6 formas de generar ahorro en la cadena de suministro de alimentos

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6 formas de generar ahorro en la cadena de suministro de alimentos

Seis áreas en la cadena de suministro que constantemente ofrecen oportunidades de ahorro para empresas de alimentos de todos los tamaños

No es inusual que los costos de la cadena de suministro representen hasta el 20% del costo total en la agricultura y otros productos alimenticios. Con esta cifra en mente, incluso un pequeño porcentaje de ahorro en el costo de la cadena de suministro puede disparar la rentabilidad de su empresa. Para hacer tales ahorros, es importante saber dónde buscar. Hay 6 áreas que constantemente ofrecen oportunidades para el ahorro de costos en la cadena de suministro para empresas de todos los tamaños. Antes de considerar las oportunidades de ahorro, es crucial comprender el "costo de servir" para los diferentes tipos de clientes y canales. Estos son algunos ejemplos de cómo el costo de la cadena de suministro para atender a los clientes varía según el tipo de negocio:

• Entrega a domicilio: debido al tamaño y el valor de la entrega, este es el tipo de distribución más complejo y costoso.
• Supermercados: la precisión de la entrega es de suma importancia. Un error de entrega contra pedido puede crear retrasos en los pagos, multas y otras implicaciones costosas.
• Importadores y distribuidores: AA primera vista, estos parecen ser los más fáciles de usar, sin embargo también presentan desafíos en los plazos de entrega, documentación y restricciones en el tamaño, forma, peso y altura en los pallets que pueden manejar sus autoelevadores.

Debido a dicha variabilidad, es fundamental que primero comprenda la dinámica de su base de clientes para que pueda diseñar su oferta de servicios para satisfacer sus necesidades. Si no lo hace, proporcionará el servicio incorrecto a un costo incorrecto.

Ahora echemos un vistazo a las seis áreas que ofrecen oportunidades para ahorrar costos:

1. Atención al cliente

La estructura y la estrategia de su cadena de suministro deben reflejar los requisitos de su cliente. Es simple, proporcione a sus clientes lo que necesitan y no agregue costos por lo que no consideran valioso. Si para su cliente un servicio, o un aspecto de un servicio no agrega valor, simplemente agrega costos. A continuación, algunos ejemplos en los que las empresas pueden prestar un servicio excesivo a sus clientes frente a sus necesidades reales:

• Ofrecer una entrega "al día siguiente" garantizada para todos los clientes cuando algunos no lo requieren o no lo requieren para todas las entregas.
• Entrega de pedidos por caja cuando los clientes aceptan números redondeados para tomar pallets completos.
• Una sola entrega por pedido cuando los clientes aceptan entregas parciales durante el día / la semana.
• Suministro en embalajes específico cuando los requisitos del cliente permiten el empaque genérico.

Comprenda lo que valoran sus clientes y bríndeles servicio para cumplir con esos requisitos. Ni más ni menos.

2. Estrategia de la cadena de suministro

Una vez comprendidas las necesidades del cliente, se puede diseñar e implementar la estrategia correcta en la cadena de suministro, que debería:

• Estar claramente definida en un máximo de tres oraciones.
• Apoyar la estrategia corporativa y los objetivos comerciales. Independientemente de si la función de su cadena de suministro es una fuente de ventaja competitiva para su empresa o no, debe estar alineada con la estrategia general. Si su valor central es la calidad, sus clientes esperarán calidad no solo en el producto sino en todo el servicio brindado, incluida la cadena de suministro. Si su ventaja competitiva es el precio, la estrategia de la cadena de suministro debe reflejarlo garantizando un servicio total al precio más bajo posible.
• Ser comprendida y respaldada por todas las funciones comerciales clave.
• Tenga un enfoque claro de los resultados requeridos y haga seguimientos y ajustes para alcanzar los Indicadores Clave de Rendimiento (ICR). El viejo dicho "no puedes controlar lo que no puedes medir" es totalmente válido en esta situación. Tener ICR claros (pedidos perfectos, inventario mínimo y máximo, relación inventario-ventas, precisión en el pronóstico, tasa de rendimiento, unidades por transacción, utilización laboral, tasa de utilización de activos, costos de la cadena de suministro y costo total de los bienes vendidos), monitorear el desempeño regularmente y tomar medidas para corregir el bajo rendimiento. Diferentes organizaciones tendrán diferentes ICR. Lo que funciona bien para uno puede no ser relevante para otro, así que resista la tentación de copiar lo que usa otra compañía. Realice el proceso de establecer sus propios objetivos y metas, y luego defina los ICR que le den la medida correcta para su propio rendimiento.
• Estar alineado con los requisitos del cliente. Centre sus esfuerzos en lo que sus clientes quieren y valoran. Tenga en cuenta que las necesidades de los clientes pueden cambiar con el tiempo, por lo que su estrategia debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a esos cambios. Algunos de estos cambios pueden ser temporales para acomodar los picos estacionales en la demanda, como Navidad, y otros pueden ser permanentes debido a nuevas ubicaciones, regulaciones o procesos. Esté preparado para adaptarse a ambos tipos de cambios.

Cuando sus imperativos estratégicos están correctamente definidos y tus tácticas y operaciones se ajusten a estos imperativos, así evita desperdiciar dinero en acciones que no hacen una contribución relevante a sus resultados.

3. Planificación de ventas y operaciones (V & OP)

La Sociedad Americana de Control de Inventario y Producción (APICS) define V & OP como el proceso de establecer el nivel general de producción manufacturada (plan de producción) y otras actividades para satisfacer mejor los niveles planificados actuales de ventas (plan de ventas y / o pronósticos), mientras se reúnen objetivos comerciales generales tal como se expresan en el plan general de negocios.

Los objetivos de V & OP incluyen:

• La determinación del equilibrio entre la oferta y la demanda.
• Evitar la producción derrochadora.
• Mejorar los ingresos de la línea superior.
• Optimizar los recursos para la producción.

V & OP es un concepto sencillo, pero no es fácil de llevar a cabo. Los indicios de que podría tener un problema con su proceso V & OP incluyen:

• Altos niveles de stock obsoleto.
• Cambios frecuentes en su plan de demanda y plan maestro de producción.
• Pobre precisión del pronóstico, o ninguna previsión en absoluto.
• Insuficiencia de stock.

Mejorar la situación a veces puede ser sorprendentemente simple. Algunos ejemplos:

• El motivo del bajo rendimiento de V & OP podría ser la falta de alineación entre los equipos comerciales y operativos. Esto debe ser abordado por el equipo de liderazgo para reforzar la colaboración conjunta y la comunicación entre ambas funciones. Algunas veces las objetivos e incentivos de las diferentes funciones pueden estar en conflicto. Por ejemplo, el equipo comercial tiene como objetivo las ventas mientras que el equipo operacional tiene como objetivo principal altos niveles de servicio al cliente. En ese caso, alinear los incentivos entre las diferentes funciones es clave para mejorar el rendimiento.
• En otros casos, el bajo rendimiento podría deberse a una gran proliferación en la gama de productos producidos, en tal caso se debería llevar a cabo un estudio para evaluar la necesidad de todos esos artículos. Aplicar la regla 80/20 podría ser una opción factible (el 20% de los productos general el 80% de las ventas / ganancias).
• La falta de información, o la información incompleta de los clientes (minoristas, distribuidores) también podría ser una fuente de bajo rendimiento de V & OP. En este caso, se puede abordar implementando nuevas formas y frecuencias de comunicación, particularmente en actividades promocionales que generan picos y caídas en la demanda.

4. Diseño de la red de la cadena de suministro

Uno de los requisitos más importantes para lograr una red de distribución eficiente y rentable es minimizar los intermediarios en la cadena. Cada instancia agrega costos e incrementa el riesgo de error y daño. Un diseño de red inadecuado puede provocar un manejo excesivo, demasiadas ubicaciones de stock y una utilización deficiente de sus centros de distribución, lo que resulta en costos elevados y un servicio al cliente deficiente.

Como lograr un diseño que minimice los puntos intermediarios sin poner en peligro el servicio al cliente:

• Establezca las formas de servicio al cliente.
  • Ubicaciones de clientes y tiempo de entrega.
  • Expectativas de servicio.
• Establezca puntos de suministro / plazos de entrega.
• Identifique el rendimiento actual de la red
  • Costos de instalaciones.
  • Costos de inventario.
  • Costos de transporte (entrantes y salientes).
  • El rendimiento del servicio.
• Pruebe y cuantifique alternativas para redes de menor costo.
• Considere la transformación de red, si el beneficio será lo suficientemente grande.

Para lograr incluso la revisión más simple de una red de cadena de suministro, se requiere un software de modelado de red y un análisis cuidadoso. Las herramientas analíticas adecuadas le permitirán probar una amplia gama de opciones de costos y servicios para garantizar que utilice redes óptimas y que factores delicados tales como el aumento de la demanda, los aumentos de los costos de combustible o los cambios en la oferta de servicio al cliente estarán contemplados.

5. Outsourcing

El 85% o más de las empresas subcontratan una parte de la operación o gestión de su cadena de suministro. Las dos funciones que se subcontratan con mayor frecuencia son el almacenamiento y el transporte. Las grandes empresas corporativas y las pequeñas empresas tienen buenas razones para subcontratar, aunque no necesariamente sean los mismos motivos. Una pequeña empresa puede utilizar la subcontratación de la cadena de suministro para obtener acceso a instalaciones de fabricación que no posee, mientras que una multinacional podría querer subcontratar para poner en marcha nuevos modelos de logística, como la distribución omni-canal.

En general, las razones por las cuales las compañías deciden subcontratar parte (o la totalidad) de su cadena de suministro son:

• Costos de operación reducidos.
• Acceso rápido a la tecnología, el espacio u otros recursos que la compañía no obtendría de otra manera.
• Flexibilidad: capacidad de expandirse o reducirse rápidamente.
• Eficiencia: la mayoría de las empresas no son expertas en gestión de TI, servicios de recursos humanos o funciones contables. Las empresas pueden pasar semanas, a veces meses, simplemente encontrando personas para un departamento interno particular. Simplemente subcontratando servicios básicos de negocios, las compañías pueden ir directamente a la línea de meta cuando construyen un departamento.
• Mejora en los niveles de servicio: hacer que una empresa externa se encargue de las actividades comerciales no esenciales generalmente conduce a un mejor servicio.
• Gestión de riesgos: particularmente el caso cuando se abren nuevos mercados o nuevos canales, la empresa no necesita gastos generales fijos hasta que el negocio esté bien establecido.
• Desgravaciones fiscales: países como Irlanda, Hong Kong, Singapur y Taiwán tienen tasas impositivas corporativas muy bajas, lo que puede tener un impacto dramático en el resultado final de una empresa si subcontratan ciertos servicios allí.
• Mejora en el enfoque de la compañía, liberando recursos para concentrarse en las funciones centrales del negocio.

Cualquier afirmación de que la subcontratación de la cadena de suministro lleva automáticamente al éxito, sería incorrecta. Tiene sus fallas como cualquier otra área de negocios. Las razones de tales fallas son variadas y algunas incluyen:

• Falta de comprensión de las necesidades de su negocio (mire más allá de la reducción de costos).
• Inadecuada selección de proveedores de outsourcing.
• las expectativas de su proveedor de servicios de outsourcing no fueron consideradas.
• No se asignó tiempo insuficiente para gestionar las relaciones de tercerización.
• Definición poco clara de roles y responsabilidades, o preparativos insuficientes para el traspaso de actividades o procesos.
• Falta de ICRs apropiados.

6. Utilización de activos

El objetivo es obtener más productividad a través de menos activos. Los activos sub-utilizados, como las flotas de vehículos, las instalaciones o el inventario, significan ineficiencia y un bajo rendimiento de la inversión. Cambiar la forma en que se usan los activos, puede resolver estos problemas, como muestran los siguientes ejemplos:

• En lugar de hacer entregas a primera hora de la mañana y dejar flotas de camiones inactivas por el resto del día, distribuya las entregas durante el transcurso del día. Los supermercados reciben "recargas" periódicas, las empresas de servicios de alimentos pueden recibir entregas más tarde en el día, y algunos clientes incluso aceptan entregas por la noche. Alternativamente, puede ofrecer servicios de entrega a otras empresas para utilizar camiones después del mediodía.
• La demanda máxima durante la Navidad es un desafío para la mayoría de las compañías de alimentos, pero es particularmente para sectores específicos como panadería, confitería, productos agrícolas, carne y bebidas. Los recursos suficientes (depósitos) para acomodar este pico dentro de la red propia significaría una utilización del espacio muy baja en otras épocas del año. En cambio, durante la preparación para Navidad, lo mejor es alquilar capacidad adicional de almacén para manejar el pico estacional. Por otro lado, si su demanda disminuye en momentos específicos del año, alquile su espacio no utilizado a otras compañías que necesiten sus recursos.

En resumen

Cuando las empresas hacen un análisis de la gestión de la cadena de suministro en las áreas mencionadas anteriormente, con frecuencia descubren importantes ahorros de costos. No todas las áreas necesitarán alternaciones, pero al mirar una por una con la mente abierta, algunas se destacarán como potenciales para mejorar. Independientemente del área en que se enfoque su negocio, los principios más básicos de la administración efectiva de la cadena de suministro siempre se aplican: comprender las necesidades de sus clientes, definir la estrategia y los objetivos correctos, medir los resultados contra los ICRs y buscar la mejora continua.

Por Luciana Vecco